Список документов
Специфическая компетенция директора школы

Специфическая компетенция директора школы

Широкое внимание привлекают самые разные аспекты образовательного процесса: качество образования, взаимоотношения учитель – ученик, ЕНТ, проблемы конфессионального образования в светской школе и пр. При этом нередко в тени остается фигура директора школы, его роль в образовательном процессе, требования, которые сегодня предъявляются к директорам, проблемы руководителей образовательных учреждений.

Отсутствие ориентиров

Современный директор школы должен решать главную задачу – обеспечивать опережающий характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и станут еще более важными завтра, и находить пути их решения. Эта постановка вопроса предполагает, что директора школ – это профессиональные и умелые управленцы. Ситуация осложняется  тем, что директора школ вынуждены работать в ситуации полной неопределенности: нет ориентиров деятельности, не поставлены стратегические цели развития школьного образования. Поэтому даже если конкретные люди пытаются ставить задачи на будущее, то они не имеют представления, каково будущее школы как социального института, в каком направлении она движется. Обе эти проблемы можно обобщить следующим образом: в большинстве случаях директора школ в принципе не способны вырабатывать стратегию развития своего учреждения, а даже если бы могли это делать, то вынуждены это делать с закрытыми глазами, не видя пути, по которому следует идти.

В результате и сами директора, и многие руководители сферы образования считают успешной такую деятельность, на которую выданы четкие инструкции, то есть ситуацию, когда директор является простым исполнителем. Даже когда эти инструкции рождаются в головах мыслящих людей, они не приносят результата. А часто сами инструкции не имеют отношения к образовательному процессу, но их тоже вынуждены выполнять. Недавно прошли парламентские и президентские выборы, на которых помещения школ нередко служили избирательными участками. По закону, обязанность директора в этой ситуации - подготовить помещение для выборов. Но теперь директоров почему-то пытаются обязать работать с электоратом.

Поможет ли подготовка кадров?

Казалось бы, система подготовки директорских кадров разработана: каждый директор проходит курсы по подготовке к деятельности в новых условиях. Но, пройдя такие курсы, директора приходят в школы и возвращаются к старому: продолжают просто выполнять указания сверху, не проявляя самостоятельности.

Людям вообще тяжело кардинально изменить стиль работы. Хотя и в небольшом количестве, в школу приходят и молодые управленческие кадры, заменяющие ушедших на покой директоров. Это люди, средний стаж работы которых 22 года, то есть, это люди 42-43 лет – и стаж уже немалый, и сил еще много. Однако существенных сдвигов и у них не происходит.

Во-первых, молодой директор сразу сталкивается с сопротивлением «умудренных опытом» коллег по директорской корпорации, которые хотят жить привычно, не хотят ничего менять. Во-вторых, молодые директора очень уязвимы: приняв школу, они оказываются перед огромным количеством проблем, решение которых требует тех навыков, которых у молодого директора просто нет. И далеко не всегда у него есть наставник, к которому можно обратиться за помощью, пройти «курс молодого бойца».

Уровень свободы и уровень компетенции

Директора школы назначает учредитель. В существующей структуре уровней компетенции школа находится на нижнем уровне. Над ней есть уровни районного, регионального и федерального управления. В отличие от советской школы, у современной есть определенная свобода, которая, к сожалению, часто не подкреплена ресурсами. В частности, руководитель школы сам отвечает за кадры. Но система подготовки кадров и финансовое положение школ не способствуют тому, чтобы в школу приходили педагоги. Школа имеет право «заказывать» в профильном вузе для себя будущих учителей, составлять для них специальную программу, то есть готовить людей, которые впишутся именно в этот педагогический коллектив, будут подходить именно данной школе, но для того, чтобы грамотно формировать этот социальный заказ, тоже нужна серьезная квалификация.

Школа сама теперь формирует свою финансовую базу, но директора не владеют навыками хозяйственной деятельности. В оперативное управление отдана материально-техническая база, но если нет ресурсов, то все будет ветшать и рушиться. Школа имеет право заниматься предпринимательством, получать благотворительные деньги. Но без умения вести хозяйственную деятельность здесь не обойтись.

Естественно, самостоятельность не появляется одна – в школу приходит очень много проверок. В год бывает 18-20 штук, но это стандартная ситуация для бюджетного учреждения, которое обязано быть полностью прозрачным – у учредителя ведь есть целый ряд полномочий: он отвечает за имущество, за выполнение государственных стандартов образования, за выполнение требований к выпускнику и к организации учебного процесса.

К уровню компетенции школы, как мы видим, относится очень многое, но школа не умеет пользоваться предоставленными возможностями. 85% школ не могут себя содержать, буквально единицы готовят для себя специалистов и вообще задумываются о том, что будет со стареющими педагогическими кадрами через несколько лет. Школа во многом продолжает жить по старинке. И здесь мы вновь возвращаемся к фигуре директора.

Ученики – богатство школы

Сегодня финансируются не ставки учителей, а ученики. В принципе  директору выгодно набирать как можно больше учеников, но по совокупности норм оптимальная наполняемость класса - 25 чел. В Европе на одного учителя а приходится 14,3 ученика, у нас – 9,7, а в хороших школах бывает и пять учеников на одного учителя. У нас больше предметов, да и больше малокомплектных школ. Даже в городах реальная наполняемость класса – 15-17 чел. А сельские школы вообще очень маленькие, зато их вдвое больше, чем городских..

Надо сказать, что сама идея финансирования ученика правильная, поскольку образование дается именно ученикам, для них и нужна школа, но реализуется она пока в крайне неблагоприятной для школ демографической ситуации. В течение многих лет число школьников неизменно сокращалось, страна находилась в демографической дыре. Сейчас идет новая демографическая волна, и вскоре число учеников начнет расти. К счастью, в отличие от детских садов, школы практически не закрывались, а потому не возникнет дефицита школьных мест. В этой ситуации и учителям станет полегче – наполняемость возрастет. Другое дело, что в существующей ситуации, когда школы должны были бороться за каждого ученика, предлагать те услуги, которых нет у других, наращивать качество образования, эта система по-настоящему не заработала. В традиционно сильные школы, гимназии и лицеи и так существуют очереди, но поскольку число классов ограничено школьным помещением, значительно нарастить количество учащихся невозможно. А обычные, «не престижные» школы в основном смирились с неблагоприятной ситуацией, скачка в работе не произошло, большинство из них и не стремилось вступить на поле конкуренции. И во многом это вина директоров, которые не сумели изменить стиль управления новой ситуации.

Хороший учитель, но не стратег

Практически все директора сегодня вырастают из обычных учителей-предметников. И в этом нет ничего плохого – директор должен быть «работающим тренером». Но быть хорошим учителем-предметником для него мало, нужно обладать вполне специфической компетенцией управленца в сфере образования.

На курсах для директоров школ неизменно звучит вопрос: «Какова главная проблема современного образования?» Ответов бывает два: «Нет денег» и «Нет кадров». Все социологи знают, что на те вопросы, которые вызывают у респондентов затруднения (Почему вы не читаете книг? Почему не ходите в театры?) даются бессодержательные ответы: «Нет времени» и «Нет денег». Здесь мы сталкиваемся с той же ситуацией: у директоров школ нет ответа на самый главный вопрос об образовании, поскольку он их не волнует, кажется слишком далеким от ежедневных школьных проблем.

Когда тех директоров спрашивают, какой у них уровень возможностей в области финансов и организации школьной жизни, то ответ следует незамедлительно: «Никакой, мы ничего не можем». Часть директоров действительно не знает, что прав у школы немало, но для большинства реализация этих прав слишком сложна, они не умеют и не хотят этими возможностями пользоваться. Система образования требует модернизации, но руководители школ к ней просто не готовы.

В школе сегодня учатся 11 лет - это минимальный срок, на который директор обязан планировать деятельность школы, ее перспективы. Но на вопрос о том, какой они видят структуру своей школы через 10 лет, никто не отвечает – звучит: «Нам никто команды разрабатывать это не давал».

Уже известно, сколько детей родилось в 2009 году, через 6-7 лет они станут школьниками. Можно готовиться к тому, чтобы бороться за каждого ребенка, привлечь его в дальнейшем именно в эту школу, но ничего подобного не происходит. Все эти вопросы отдаются на откуп вышестоящим организациям.

Когда один из докладчиков был директором школы, он составил программу развития на 10 лет. Эти 10 лет прошли: программа выполнена, рейтинг школы вырос. Прошла целевая подготовка учителей на те места, которые в силу возраста преподавателей должны были стать вакантными. Была сформирована система кафедр по предметам с усилением основной (базовой для школы) составляющей. А у многих директоров программа-максимум – это закончить уже начавшийся учебный год, дальше они не глядят, никакой стратегии развития не формируют.

Сейчас уже не возникает сомнений, что существующая система подготовки директоров с помощью курсов работает недостаточно эффективно. Люди проходят такую подготовку, пишут итоговую работу, возвращаются в школу… и все забывают.

Директорам не помогают и региональные управленцы, а это их обязанность. Но все же главная задача – это подготовка директоров школ, обладающих стратегическим мышлением, хороших управленцев, но управленцев прекрасно знающих именно учебный процесс. Пока это задача будущего, к которой не видно четких подходов. При том, что результатом такой перестройки управляющих кадров в школе должно стать повышение качества образования – главная проблема современной школы сегодня.

Что такое качество

Любое содержательное обсуждение организационных вопросов образования все равно выходит на проблемы качества образования.

В обществе нет понимания, что же именно оно в себя включает. Разные группы понимают его по-своему, причем возможности у отдельных групп заявить свои права неравные. Качество образования по-своему понимают учителя, родители, работодатели. А есть еще и ученики, которых обычно никто не слышит.

У нас удовлетворительно работает начальная школа. Научить детей читать, писать и считать школа умеет хорошо. Неплохо работает и старшая школа, нацеленная на подготовку ребят в вузы, хотя здесь проблем очень много: прекрасно известно, что для поступления в государственные вузы только школьного образования мало, требуются такие формы, как подготовительные отделения и репетиторы. Но самый большой провал – это среднее звено (с 5 по 9 класс), где обучение базируется, практически не изменившись, на принципах, заложенных Яном Амосом Коменским еще в XVII веке. Он рассматривал ребенка как пустой сосуд, который нужно правильно заполнить знаниями, которыми уже владеет учитель. А нужно это для подготовки к вечной жизни. И если наполнить детей разнообразными знаниями школе еще удается, то научиться использовать эти знания, научить детей работать в коллективе, применять свои знания, быть креативными, школа не умеет.

Как можно публично анализировать качество образования? В первую очередь, сами школы в состоянии помочь родителям стать более грамотными потребителями и соучастниками образовательного процесса. Нужно формировать управляющие советы школ с участием родителей и школьников. Очень важна возможность выбора программы по предметам и уровню сложности для отдельных детей, дети должны иметь возможность изучать предметы не в одной, а в нескольких школах, если это им полезно с силу склонностей, состояния здоровья и пр. Нужно налаживать нормальную коммуникацию, создавать новые образовательные формы, создавать признанную систему сертификации. Конечно, не все находится в сфере компетенции отдельной школы, это требует законодательной базы, усилий со стороны Министерства.

Хотя система образования весьма консервативна, модернизация образовательного процесса может дать свои результаты, причем быстро. В 2002 году Германия заняла в Евросоюзе последнее место в конкурсе на уровень знаний и их использования среди 15-летних школьников. После такого шока у них каждый день СМИ обсуждали ситуацию, пути ее решения, тема образования стала главной для страны. И вот результат – через пять лет страна переместилась в первую треть списка по уровню рейтинга. Нам это тоже совершенно необходимо.

 

 

 

 

 

Директор-«новичок»: с чего начать работу с коллективом?

 

Новый учебный год всегда приносит много перемен в школу.
В частности, многие образовательные учреждения начинают новый год с новым директором.
Итак, вы тот самый директор.
Возможно, место работы новое для вас, возможно – вас повысили в рамках самой же школы. Но в той или иной ситуации, во многом приходится начинать с нуля.
И один из основных вопросов, с которым «директору-новичку» стоит разобраться в самом начале – вопрос кадровый. По существу, управленец берет в свои руки все ресурсы организации, а среди ресурсов всегда особое место занимает ресурс человеческий. От эффективности управления коллективом во многом зависит общая эффективность управления организацией.
Разберемся с тем, какие основные шаги в этом направлении нужно сделать «начинающему» директору школы.

Рассмотрим первый вариант: вас назначили директором в новую для вас школу.

Часто первым делом руководитель проводит общее собрание, где знакомится с коллективом, рассказывает о себе и озвучивает планы работы.
На самом деле, до этого шага желательно пройти через этап знакомства с организацией и коллективом, в котором вы оказались. Ведь понятно, что новый руководитель, который уже в курсе ситуации в школе и знаком с некоторыми коллегами, эффективнее сможет провести первое собрание коллектива, будет более благожелательно воспринят.

Итак, на какие вопросы нужно найти ответы, чтобы начать эффективно управлять коллективом школы?

• Структура штатов
Для начала работы будет полезно изучить и проанализировать статистические данные о сотрудниках школы. Штатное расписание с количеством открытых и закрытых вакансий. Распределение сотрудников по возрастному принципу, образованию. Стаж работы в образовании и в данной школе. При этом обращайте внимание не только на основной педагогический состав, но и на так называемый вспомогательный персонал.
Если в школе есть специалист, отвечающий за кадровое делопроизводство, он сможет приготовить для вас такую справку. Заодно вы сможете понять, насколько хорошо поставлен в учреждении учет кадров, компьютеризирован ли он и т.д.
Анализ сухих статистических данных поможет, тем не менее, составить общее представление о коллективе школы, оценить текучесть кадров, увидеть кадровые проблемы, требующие срочных решений.

• Организационная структура управления.
Особое внимание стоит уделить административному составу. Заместители директора по каким вопросам есть в штате школы, как распределена ответственность и обязанности, кто из сотрудников подчиняется каждому из заместителей и каким образом организовано это взаимодействие по вертикали.
В этом вопросе будет недостаточно анализа документов. Конечно же, необходимо встретиться лично с каждым из членов администрации. Ведь формальное название должности может не совпадать с кругом ответственности человека и его «местом в иерархии управления». Хорошо, если в ходе этих встреч удастся также понять отношения между самими замами. Присутствует ли конкуренция или сотрудничество, насколько налажено их взаимодействие или каждый ведет собственное направление и не знает, чем занимается коллега.
Имеет смысл выяснить, какие существовали регламенты взаимодействия между членами администрации при предыдущем директоре

• Система мотивации персонала и оплаты труда.
Казалось бы, у директора школы не так много свободы в формировании заработной платы сотрудников. Тем не менее, как вы знаете, система оплаты труда в одной школе может разительно отличаться от другой.
В одной школе руководитель старается распределить «свободные ставки» между наиболее эффективными сотрудниками не столько для выполнения дополнительной работы, сколько в качестве поощрения. В другой существует родительский фонд, из которого осуществляются и доплаты специалистам. В третьей руководитель исходит лишь из стандартных норм при оплате труда, но премирует особо отличившихся сотрудников какими-либо социальными благами, если они выделяются на школу (путевки в санатории, оплата обучения и т.д.).
Важно выяснить и критерии, по которым сотрудники премировались. Иногда это успеваемость учащихся по предмету, иногда результаты ЕНТ, иногда участие в олимпиадах и т.д. В некоторых школах разработаны целые системы рейтингования сотрудников.
Чтобы ответить на все эти вопросы, анализа финансовых и других документов будет недостаточно, информацией могут владеть ваши заместители.
Постарайтесь выяснить и нематериальные способы мотивации коллектива, принятые в школе. Объявление публичной благодарности, включение в состав групп по решению каких-то важных для школы вопросов, направление на конкурсы профессионального мастерства.
Почему важно знать все эти тонкости? Даже если вы намерены полностью перестроить систему оплаты труда и мотивации, важно знать, от чего отталкиваться. Можно представить, какое недовольство сотрудников вызовет лишение привычных «стимулов» и как скажется на их работе.

• Психологический климат в коллективе и неформальное лидерство.
Не нужно объяснять, что в приятной атмосфере люди работают значительно эффективнее. Психологический климат – то важное изначальное условие, с которым вам придется считаться и работать.
Не менее важно и неформальное лидерство в коллективе. Пользуются ли авторитетом и уважением формальные лидеры (представители администрации), есть ли лидеры среди рядовых сотрудников, к чему мнению прислушивается большинство. Учитывать неформальное лидерство при управлении коллективом очень важно. Нужно понимать и то, в каких отношениях лидеры формальные с неформальными.
Оценить психологический климат с ходу очень непросто, хотя некоторые вещи проскользнут и в первых беседах с коллегами.
Я бы рекомендовала в первые же недели работы обязательно провести среди сотрудников специальную диагностику психологического климата. Лучше всего привлечь к этой работе школьного психолога, поскольку такие процедуры со стороны нового руководителя могут вызвать недоверие. Да и с обработкой результатов психолог разберется быстрее, как специалист. Если вы все же проводите исследование сами, ваша задача – убедить коллектив, что полностью анонимная анкета нужна лишь для того, чтобы выяснить общее настроение коллектива и по итогам сделать все возможное для повышения качества работы.
Опросников на диагностику психологического климата существует множество, вы без труда найдете их в специализированной литературе или Интернете. Я бы предложила использовать методику Фидлера. Она не требует много времени при заполнении, а результаты ее довольно показательны.

 

 

 


• Корпоративная культура, ценности, традиции.

Понятие корпоративной культуры сложное и многоуровневое. И не все ее уровни легко изменить. А учитывать в управлении сложившуюся в организации культуру – залог успешности этого управления. Тема эта обширная, хорошо освещена в статьях и книгах К.М. Ушакова. Здесь хотелось бы отметить лишь основные моменты, на которые стоит обратить внимание.
- существуют ли общепринятые правила поведения, оформленные или негласные
- существуют ли в коллективе какие-либо традиции, ритуалы
- каково отношение коллектива к инновациям
- открыт или закрыт коллектив школы для внешней среды (других школ, органов управления образованием и т.д.), каково отношение к внешней среде
- принята ли в коллективе индивидуальная работа или большинство вопросов решаются коллегиально
Оценить корпоративную культуру сразу также очень сложно, но если держать в голове эти вопросы, постепенно ответы на них найдутся.

Итак, это основные вопросы, от ответов на которые будет зависеть ваша исходная позиция при работе с коллективом, точка, с которой предстоит начинать эту работу.

Теперь о некоторых рекомендациях по действиям на начальном этапе работы.

Проводя первое общее собрание трудового коллектива, затроньте следующие вопросы:
- информация о себе (как биографическая, так и о собственных принципах работы, ценностях, правилах)
- вводимые регламенты работы (время и формат встреч, совещаний, коллегий), отдельно обозначьте регламент обращения лично к вам (в определенные дни и часы, в любое время, через непосредственного руководителя и т.д.)
- зоны ответственности заместителей директора
- кадровые проблемы и кадровые перестановки (при принятых решениях)
По возможности, проведите небольшое анкетирование в конце собрания, в котором люди могли бы высказать любые свои пожелания к руководителю по организации работы. Конечно, не все из этих пожеланий вы сможете реализовать, но вам будет понятен круг основных проблем, а у подчиненных будет ощущение, что к их мнению прислушиваются.

Рекомендуется также, так или иначе, провести оценку профессиональных и деловых качеств сотрудников. Ведь руководитель должен достаточно целостно представлять тот кадровый потенциал, которым располагает организация. Это задача не первых недель, но, пожалуй, первых месяцев.
Каким способом она может быть реализована? Конечно, это традиционное посещение уроков и внеклассных мероприятий. Иногда бывает полезным проведение психологического тестирования, к примеру, для оценки уровня таких профессионально важных факторов, как конфликтность, гибкость, «эмоциональное выгорание» и т.п. Хорошие результаты дает наблюдение за работой людей на различных проблемных семинарах. Можно также провести анкетирование школьников «Учитель глазами учеников». Все эти меры позволят сформировать собственное представление о специалистах школы, а также определиться с планами профессионального развития сотрудников. Более детально вести эту работу в дальнейшем, наверное, будет правильнее поручить одному из замов.

 

Автор: admin
Просмотров: 4377
Дата создания: 20 Сентября 2012 г.
Дата редактирования: 20 Сентября 2012 г.
www.egov.kz
Опрос